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不打價格戰(zhàn)，如何贏得市場份額
作者：佚名 日期：2002-5-14 字體：[大] [中] [小]
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你在某個早晨醒來,會發(fā)現(xiàn)臥室里的床是在某家居超市打五折時買的，衣柜里的名牌西裝是在某商場六折時買的。你走出臥室進入客廳，會想起讓你心痛的一幕：那臺二十九寸的彩電，一年前花了你和太太兩個人整整一個月的工資才買到手，而現(xiàn)在當你幾天前經(jīng)過某某電器城時,發(fā)覺售價已跌到了原價的一半！所以你和太太商量，今年推遲買空調(diào)的時間，因為報上說今年夏天空調(diào)價格戰(zhàn)將越演越烈。走出家門來到繁華的商業(yè)街，發(fā)現(xiàn)不寫特價酬賓的店鋪已寥寥無幾，甚至于你要佩服僅有的幾家不打折的商家的勇氣了。除了空氣與家中的自來水外，越來越多的商品走進了打折的行列。價格戰(zhàn)給你的生活帶來了好處，但你今天卻很煩，因為你的公司就是因為被迫打價格戰(zhàn)而導致發(fā)不出工資。
四月的某個周末，A先生坐在一家咖啡廳靠窗的位置吹著熱咖啡。此時他的心情猶如這苦咖啡怎么也春天不起來，他還在想著昨晚董事會上的爭吵。那場關(guān)于打價格戰(zhàn)與不打價格戰(zhàn)的爭吵。
A先生公司的產(chǎn)品市場份額排名前五名，為了增加銷售收入，董事會在上月決定降價，結(jié)果引起競爭對手緊跟著發(fā)動新的價格戰(zhàn)。.董事長決定召開會議，要求與會董事們就是否針鋒相對以降價回擊進行討論，結(jié)果一半以上的董事們都提出要盡快再降價，并且提出要以低于對手的價格。會上A先生提醒各位,正是由于本公司上月的降價引來對手的新的價格戰(zhàn)，如果這次要低于競爭對手的價格出擊，會帶來的后果是銷售收入可能迅速提升，但利潤肯定是負數(shù)。而且公司的產(chǎn)品與競爭對手基本上是同質(zhì)化的，這樣打下去必然會出現(xiàn)嚴重虧損，因此這樣打下去不是辦法。董事們責問A，不打價格戰(zhàn)又有什么辦法解決呢？會上鬧哄哄的，大家都沒有辦法靜下心來考慮，只好散會。
A先生喝了一口咖啡，取出紙筆,開始整理自己的思路：
1.是領(lǐng)先還是追隨？公司戰(zhàn)略定位是選擇成為第一還是第二第三或者其它？這是HP的女CEO在回答股東為什么要與康柏公司合并的時候問的問題, 也是杰克•韋爾奇幾十年CEO生涯的精髓。
A先生認為公司的戰(zhàn)略設(shè)計要回答上述問題，只有明確了戰(zhàn)略才能決定策略。
一般而言，在同等資源下市場份額領(lǐng)先的公司能獲得更多的收益,更多的收益反過來又能鞏固市場領(lǐng)先地位。Ａ先生認為，如果能形成“一家獨大”的市場目標，則公司可以獲得額外收益，如能達到市場占有率的黃金分割點0.618，即壟斷基點，則可以大大拉開與競爭對手的距離，使競爭對手無法在短期內(nèi)產(chǎn)生較大影響，從而利用時間差獲得額外收益。Ａ先生認為公司該產(chǎn)品行業(yè)狀況目前處于自由競爭向壟斷競爭發(fā)展階段，與中國大多數(shù)行業(yè)一樣，從二十年前的無競爭到八十年代的無序競爭，再到目前逐漸剩下十幾家主要的競爭對手進入壟斷競爭階段。但同質(zhì)化的產(chǎn)品是否只有打價格戰(zhàn)才能成為領(lǐng)先甚至成為一家獨大呢？A先生認為聯(lián)想電腦與NOKIA都不是打價格戰(zhàn)或單純打價格戰(zhàn)而成為市場第一的，那么除了打價格戰(zhàn)以外如何達成市場份額第一呢？
2.田忌賽馬的產(chǎn)品組合策略
如果單純打價格戰(zhàn)必然會走入虧損的泥潭，但是如果設(shè)定高中低或優(yōu)中劣(用ABC代替)的產(chǎn)品組合則可能改變局面。假如用A定位低端打價格戰(zhàn)、B定位中檔、C定位高檔則可能出現(xiàn)：
價格戰(zhàn)前 價格戰(zhàn)后
A占銷售收入40%利潤率10% A占收入 50%利潤率--5%
B占銷售收入40%利潤率15% B占收入30 %利潤率10%
c占銷售收入20%利率25% C占收入20%利潤率20%
利潤率為15% 利潤率為4.5%
如果只有A，則價格戰(zhàn)后肯定是虧損的,運用田忌賽馬的產(chǎn)品組合策略 ，在產(chǎn)品同質(zhì)化的時代有可能最終打敗對手，贏得最后勝利。
3.渠道扁平化：產(chǎn)品的競爭導致渠道扁平化，市場越透明越需要渠道扁平化。社會的進步與發(fā)展要求扁平化，因為扁平化導致產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體成本降低、效益提高，如戴爾電腦與TCL的成功。 渠道扁平化意味著壓縮渠道中間層次, A先生把自己前些天看到的圖畫下來：（下列圖摘自21世紀經(jīng)濟報道）
渠道扁平化是達成市場份額領(lǐng)先的有效手段與保障, 但是會帶來巨大的渠道成本。比如TCL公司銷售人員曾經(jīng)一度達到l.2萬人, 波導手機的銷售費用與管理費用占銷售收入的21.38%！那么如何評估、如何降低費用呢？這是一個渠道效能的問題。TCL1.2萬人做200個億, 平均每人做160多萬的銷售額, 每人一年僅賣1000臺彩電。假設(shè)每個業(yè)務(wù)員管理10個銷售終端, 則每個終端銷售額為 l6.7萬元, 一年僅100余臺彩電！提高渠道效能降低費用的途徑是----建立合理的渠道管理幅度，提高人均銷售收入。比如是繼續(xù)建立分公司還是在某些區(qū)域調(diào)整為代理商制, 是壓縮銷售人員還是調(diào)整銷售終端，還是運用IT管理技術(shù)提高信息流、資金流、物流效率？相信TCL公司已經(jīng)在這樣努力。
4.品牌名牌化與多品牌戰(zhàn)略
只有具備成功的品牌戰(zhàn)略才有可能建立與保障市場領(lǐng)先地位，名牌不僅會帶來附加值，建立產(chǎn)品的差異化帶來增值，也會形成競爭對手難以愈越的名牌柵欄。同時采取多品牌的策略，不僅可以預(yù)防渠道扁平化帶來的渠道沖突，也可以形成“名牌的叢林”，即使沙塵暴，也可以抵御。
第二天董事會繼續(xù)討論，A先生向各位通報了自己的思考,大家陷入了沉思。
下面是A先生與董事們關(guān)于上述四大法則的對話：
1.我們是做某個細分市場的第一還是？
這主要看我司的資源狀況，我們可以用焦點原則，集中優(yōu)勢資源進攻鎖定的細分市場，對準焦點，事半功倍。
2.如果我們建立了市場份額領(lǐng)先，此時有競爭對手以低價進入怎么辦？
長遠看市場份額的最終取得是拼競爭者的綜合實力，這里我們只談短期行為�？梢杂梅鈿⒃瓌t，用公司特定之品牌以比競爭對手相同或更低之價格有針對性地打擊。
3.是否可用收購如青島啤酒的方式？
為什么不！
4.用多品牌戰(zhàn)略是要成本的。
是的，可以當作是一種投資(當然要做投資決策) 。
5.上述方式只能使企業(yè)在某一時間差獲得壟斷紅利。
當然，有永遠成功的偉大戰(zhàn)略嗎？
6.上述ABC定位中如何進行Ｂ和C的建設(shè)與差異化？
那就要看公司的本事和造化了！
7.以上談的不過是一種技巧。
是的，僅是技巧，并不偉大。
8.只有注意四個原則的整合運用才能收到很好的效果，可以獲得壟斷紅利，但競爭非一日之功要長期努力。
很對！
A先生的回答獲得了大多數(shù)董事的贊許,董事會最終通過了決議案。
因此當你某一天推開窗戶，伸了伸懶腰，看到街道上熙熙攘攘的人流時，你肯定不知道街對面的那個超市貨架上的某個產(chǎn)品，剛剛上演了一場價格戰(zhàn)，而其隔壁貨架上的某個產(chǎn)品，其公司卻否決了一場價格戰(zhàn)�！ �
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